SOLUSIÓN Al CONFLICTO LABORAL

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES

En 3 formas de manejar el conflicto (las más frecuentes):

• La Negociación: es el mecanismo mas adecuado. Interviene sólo las partes implicadas. Mayor identificación del pacto y compromiso.
• La Mediación: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.
• El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociación y la mediación no funciones. También existe una tercera parte/persona. La decisión final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediación pero tiene poder y puede tener autoridad.

El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociación, porque cuando se negocia un conflicto:

• Existe mayor conocimiento sobre el problema

• Existe identificación con el pacto, ya que han trabajado en ello

• Existe compromiso

     Si la solución del conflicto puede negociarse: la negociación es más exitosa; Si la solución del conflicto NO puede negociarse: la mediación más exitosa; Si no funciona la mediación: el arbitraje.

     En el trabajo es donde pasamos una parte importante de nuestro día, de allí que cuando se presenta un conflicto laboral importante, éste consiga afectarnos de tal modo que resulta muy difícil separar este escenario de nuestra vida personal. Intentar solucionar un problema de este tipo requiere de estrategia y diversas herramientas con el fin de recobrar nuevamente la paz.

    Los conflictos laborales pueden desatarse por múltiples causas: malos entendidos, roce entre empleados, situaciones personales, falta de cumplimiento en los procesos, falta de compresión, entre otros. No importa el origen, resulta necesario evitar como mediador ponerse de parte de alguno de los involucrados, ésto solo aumentará.

Algunos pasos a seguir sugerir son: 

1. Detectar el problema a tiempo y actuar sin demora. Si

aprecia un conflicto en el seno de su plantilla no ejerza de mero espectador. Los expertos de Monster advierten de que "un conflicto no resuelto puede convertirse en algo peor". Así que afronte el problema y reúna a los empleados lo antes posible para intentar atajarlo.

2. Vea el problema con perspectiva amplia. Un conflicto entre dos trabajadores dentro de un grupo de trabajo puede no limitarse a ellos dos, puede suscitar adhesiones y terminar creando una lucha entre bandos con consecuencias muy negativas. Téngalo en cuenta a la hora de actuar.

3. No imponga la paz. Irrumpir en medio de una discusión entre sus empleados o subordinados obligándoles a callarse y centrarse en su trabajo no solucionará los problemas. Cree la atmósfera adecuada, espera al momento más apropiado, reúna a las personas en conflicto y hágales ver que esa reunión se celebra para resolver un problema.

4. Tenga clara la solución.Antes de reunirse con sus empleados, infórmese. Trate de entender la naturaleza del conflicto e idee una solución. Deje que se expresen, escuche sus puntos de vista, pero no sea comprensivo con sus razones. No tome partido. Recuérdeles que ambos tendrán que ceder y cambiar su actitud para resolver el problema.

5. Incida en los objetivos comunes. Detectar los aspectos en los que los antagonistas pueden estar de acuerdo es esencial para crear un buen clima de negociación y le puede ayudar a alcanzar un diagnóstico compartido sobre la naturaleza del problema.

6.  su optimismo. Haga ver a sus empleados que considera relativamente sencillo llegar a un acuerdo para resolver el conflicto a poco que cada uno de los trabajadores enfrentados ponga algo de su parte.

7. Céntrese en el problema. Es vital que limite el debate a la cuestión laboral. Ataje cualquier suspicacia, ironía o valoración de carácter personal que hagan los implicados entre ellos. Hágales ver que el objetivo de la reunión es resolver un problema de funcionamiento en el equipo de trabajo, no un conflicto de carácter personal.

8. Profesionalidad por encima de personalidad. Apele a la profesionalidad de los empleados. Acepte que es normal que existan desavenencias entre personalidades diferentes, pero hágales entender que no se puede permitir que éstas dificulten el trabajo. No se trata de que uno u otro lleven la razón, sino de conseguir que un grupo de trabajo funcione de forma correcta.

9. Llegue a acuerdos y póngalos por escrito. Lo ideal sería alcanzar un acuerdo compartido por todos, pero si no es así, intente arrancar al menos compromisos parciales. Defina claramente una serie acciones específicas para mejorar el funcionamiento del grupo de trabajo y póngalas por escrito para que no haya lugar a cuestionarlas posteriormente.

10. Realice un seguimiento de la situación. No dé por solucionado el problema. Realice una evaluación periódico del éxito del proceso tanto a nivel individual como colectivo, y si la situación mejora refuerce la sensación de éxito con elogios verbales. 

LA TENSIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

LA TENSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La tensión es una condición dinámica por la que un individuo enfrenta una oportunidad, restricción o exigencia relacionada con lo que desea, y cuyo resultado percibe que es incierto pero importante.

Factores que provocan tensión

• Ambientales
• Organizacionales
• Individuales

Los factores organizacionales

    Dentro de una organización se pueden generar un elevado número de situaciones que crean tensión, ya sea por la necesidad de cumplir plazos de entrega, roturas en equipos, sistemas de trabajo mal diseñados, tensiones para evitar equivocaciones, exceso de control, etc. en una organización existen grupos de factores organizacionales que influyen en la tensión:

    Las demandas del trabajo son factores relacionados con el trabajo de una persona. Incluyen el diseño del puesto del individuo (autonomía, variedad de la tarea, grado de automatización), condiciones de trabajo y la disposición física del trabajo. Las líneas de ensamble pueden causar tensión a la gente cuando perciben que su velocidad es excesiva. Mientras más interdependencia exista entre las tareas de una persona y las tareas de otras personas, más tensión potencial existe. Sin embargo, la autonomía tiende a disminuir la tensión. Los puestos en que la temperatura, el ruido u otras condiciones laborales son peligrosas o indeseables, pueden incrementar la ansiedad. También lo es trabajar en un cuarto saturado de personas o en una ubicación visible donde son constantes las interrupciones.

     Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados.      La falta de apoyo de los colegas y una pobre relación interpersonal pueden generar considerable tensión, especialmente entre los empleados con una gran necesidad social.

   La Tensión y los grupos. La tensión por personas que no trabajan o no saben trabajar en grupo es también creciente en estos tiempo debido a la necesidad de lograr metas cada vez más dependientes de diferentes áreas del conocimiento las que resultan difíciles de poder ser dominadas todas por una sola persona por lo que esto crea una situación difícil para aquellos que se encaminan a realizar tareas solos. Por otra parte algunos equipos poseen personas que necesariamente no depende del resultado del equipo para obtener resultados y son personas talentosas en su trabajo por lo que trabajar en equipo y seguir el ritmo de este es a veces una limitante (desespera).

     Las situaciones de conflicto y la tensión. El conflicto origina un nivel de tensión ligeramente mayor y más constructivo. Esto incrementa las oportunidades para resolver los conflictos de una manera satisfactoria para todas las partes interesadas. Cuando el nivel de tensión es muy bajo, las partes no están suficientemente motivadas para hacer algo en caso de un conflicto.

TIPOS DE CONFLICTO

https://www.youtube.com/watch?v=O1mJrkQGaWM

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

• Conflicto Funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto.

Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

• Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). 
  
  
  
   

Podemos hablar de diferentes tipos de conflictos según sea su causa. Según las partes implicadas: podemos encontrar:

• Conflicto intrapersonal: el origen del conflicto se encuentra en la propia persona debido a valores contradictorios….por ejemplo: se nos pide en el trabajo que realicemos algo que va en contra de nuestras creencias.

• Conflicto interpersonal: en el que intervienen varias partes, por ejemplo que conflicto que se produce entre un jefe y un subordinado.

• Conflicto intragrupal: el que tiene lugar entre los miembros de un grupo.

• Conflicto intergrupal: tiene el origen en las diferencias existentes entre miembros de grupos diferentes.

• Conflicto interorganizacional: conflictos entre dos o más organizaciones. 
   

ETAPAS DEL CONFLICTO

ETAPAS DEL CONFLICTO

1. Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrateia o estructura)
2. Conflicto Percibido (Toma de conciencia)
3. Conflicto sentido (Personalización del conflicto)
4. Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)
5. Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima vía la intervención para la creación de actitudes cooperativas y no competitivas)

• Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación ineficaz , fallas en la estructura formal de la oranización como: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algún integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud despótica, un carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colérico, etc.
  
  
• Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
  
  
• Etapa 3:Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:
  
  
• Etapa 4:En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materialización de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de éstas como resultado de los cálculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvían al transformarse en comportamientos.
  
  
• Etapa 5:En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acción-reacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.
  
  
  Entre otras entradas podemos identificar las siguientes: 
  
  
   
• Cognición y personalización

En este proceso una o más partes tienen el conocimiento de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja el conflicto.

• Intenciones

Cuando las emociones de las personas intervienen en las percepciones personales del conflicto, se evidencian en el humano que se toma una posición que apoya una de las partes

• Comportamiento

Cuando el conflicto es declarado abiertamente, se observa que los individuos presentan diversos tipos de comportamientos: pueden incluir declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a cabo por ambas partes en conflicto.

• Resultados

Luego de resolver el conflicto encontramos los resultados, éstos pueden ser negativos o positivos; entre ellos tenemos criticas constructivas, estimulación de la creatividad, la innovación, etc.

• Oposición o incompatibilidad potencial

Se evidencia las condiciones generadoras del conflicto: comunicación, estructura y variables personales.

EL CONFLICTO LABORAL Y SUS CONSECUENCIAS

CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTO

CONSECUENCIAS POSITIVAS:

El conflicto trae en la organización una serie de consecuencias, con respecto a las positivas se tienen:

1.   El conflicto estimula el anàlisis crítico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management:

    concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situación más perjudicial para la organización que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atenciòn. Señala

    Carlisle, que el atacar los planes,políticas y objetivos y el hacer que sus pro

     ponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este

     sentido, el conflicto actúa como un disuasivo de la conformidad.

2.   El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.
3.   El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una búsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos conel estado de cosas.
4.   El conflicto a veces limpia la atmósfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Señala L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models administrative; Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresión de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensión y que conduzca a mejores relaciones.
5.   El conflicto dentro de los grupos genera cooperación dentro de los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una más. La cooperación entre los miembros de una unidad de fabricación es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuesto recomendados por un departamento de asesoría.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS:

En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:

1. El conflicto estimula las emociones en vez de la razón. Es decir la corriente de informaciones en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen información. Las decisiones se basan en información incompleta y en impresiones erróneas.

2. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los proceso de organización. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.

3.   La atención se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales.

4.  Muchas de las reacciones humanas típicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organización. Algunas de las típicas respuestas del comportamiento incluyen la frustración, la lucha interna, El ausentismo y la rotación de personal.

DEFINICIÒN CONFLICTO LABORAL

CONFLICTO LABORAL 

    Desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresión forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que esté capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito  y su desarrollo, en la actualidad el conflicto es fácil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas fratricidas, de diferencia de las clases e ideologías.

 Se define conflicto como "un  proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte". 

    El conflicto es una característica organizacional. Es causado principalmente por el egoísmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final.

El conflicto organizacional, es el que nace en la misma organización y que produce diferencias en objetivos, misiones, entre otros; entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa. En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento  organizacional y desde luego, según la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia el caos o bien conducir a la organización a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisiòn el jefe entre otros, logren que la administración del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su verdadero  estilo de  liderazgo.

    En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchísimas aportaciones de acuerdo a los investigadores. Así algunos concluyen señalando que para definir la naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difícil, debido a que nuestros objetivos suelen ir más allá del problema que se manifiesta en un momento dado.

    Sin embargo, hay quienes señalan, que las diferentes creencias o sistema de valores pueden dar lugar a conflictos cuando las personas que albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por objetivos diferentes de los cuáles perciben que sólo podrán alcanzarse uno. Es por eso, que cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o recursos habrá que elegir la fórmula más adecuada de abordar el conflicto. Por tanto, cuanto más comprometida esté, a nuestro modo de ver, la identidad personal y ciertos valores básicos, más probable será que se produzca un conflicto y más difícil resultara resolver las diferencias existentes.

    El conflicto no es más que un proceso que se origina cuando una personas percibe que otra ha frustrado a ésta a punto reimpedir el logro de algunos de sus objetivos o intereses, el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algún modo, hacer que el primero sea menos probable o menos eficaz. Por lo tanto el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar sus objetivos.

También se puede definir como un desacuerdo entre dos o más personas o grupo de  trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores.

    Lo cierto, que la visión moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que en algunos casos, este puede ser de utilidad, y funcional.

No obstante, no se niega que el conflicto puede ser dañino, sino que las consecuencias del conflicto dependen de su gravedad y de la naturaleza de la situación. Es así, que ninguna organización puede tolerar por mucho tiempo el conflicto interno intensivamente y no nos extrañe que algunas empresa no funcionen bien incluso con pequeños conflictos.

   Los conflictos laborales son de naturaleza distinta en función de las condiciones laborales que se hayan deteriorado. Un conflicto laboral es pues, la disputa de derecho o de interés que se suscita entre empleadores y empleado.